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教訓:互聯網創業必須避免的八大誤區

時間:2015-03-01 09:44:19  來源:騰訊科技  作者:

互聯網創業 創業者 創業經驗 創業分享

本文來自《教訓:互聯網創業必須避免的八大誤區》一書。

過往的書刊報紙中,有太多的文字用來講述創業的方法論以及創業者的輝煌故事,實際上,創業本身是一部血淚史。

我們看見的是成功融資、上市、納斯達克敲鐘等各種光鮮,看不到的是創業的種種艱辛以及創業路上遭遇的種種挫折。

新進入的創業者如何盡可能地規避創業路途上的一些大坑?作為過來人的創業者有哪些經驗和教訓可以借鑒?我們總結了創業過程中的八大教訓以供參考。這 八大教訓前5個是經營層面的教訓,后3個是管理層面的教訓。一般來說,管理是服從于經營,經營是選擇對的事情做,管理是把事情做對。對創業而言既要選對事 情,也要把事情做對,兩者缺一不可。

1. 盲目照搬國外模式忽視國情不接地氣

商業模式是創業者在創業初期規劃時遇到的首個問題。

中國互聯網過去10年的創業大潮中,硅谷一直是中國創業者的靈感來源。他們習慣于利用硅谷和中國之間的趨勢時間差,把硅谷熱門的初創公司的商業模式復制到中國。在預計成功復制的同時,也需要考慮在中國市場上遭遇水土不服的風險。

近幾年躥紅的創業公司中,無論是預訂酒店剩房的今夜酒店特價,還是面向短租客的愛日租,以及輕博客點點,都在復制美國模式的水土不服中中途折戟,只好另辟他途繼續前行。

今夜酒店特價初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight公司。Hotel Tonight在美國每個城市只做3家酒店,這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單,從而加強話語權。今夜酒店特價發展初期,同樣采用了每個 城市只做少數幾家精選酒店的方法,但實際效果卻相差很多。為何?

今夜酒店特價的模式忽略了中美酒店市場的巨大差異。美國的酒店近80%都是品牌深入人心的連鎖店,用戶更容易感知到打折力度,而在中國,像如家和7 天這樣的經濟型連鎖酒店市場占有率不到20%,獨立酒店居多,在消費者不熟悉的情況下,巨大的折扣力度反而會讓消費者質疑其體驗。

今夜酒店特價的模式還忽略了中美交通狀況的差距。美國的汽車普及度高,強大的價格因素刺激容易驅動用戶開車到較遠的地方住酒店,尤其在地域廣闊的美 國西部和中部地區。反觀中國市場,并非人人有車,而且大城市交通擁堵,這扼殺了多數用戶驅車去住很遠的低價酒店的沖動。他們更在乎自己身邊有什么熟悉的酒 店,并且期望更多樣化的比對范圍。

即使富有產品經驗的創業者有時候也會跌入同樣的陷阱。曾成功運作校內網的許朝軍創辦了點點網,試圖復制國外輕博客網站Tumblr的輝煌,但事與愿 違,點點最終沒能達到市場的預期,其他的中國模仿者也都銷聲匿跡。背后的原因同樣是中美經濟和文化背景不同導致的用戶差異。Tumblr式的輕博客代表著 小眾文化,但在美國,生活水平高、假期多又喜歡分享的用戶群體大,Tumblr還有國際市場做支撐,這些條件國內的點點網都不具備。再加上微博和豆瓣兩個 社交平臺都擠壓了輕博客的生存空間,創業一年后點點網就陷入了艱難維持的狀態。

2. 自己定義的需求不一定是真需求

找準目標用戶的真實需求是創業的第一步。創業者起步階段的市場調研缺少嚴密的數據分析,而是憑直覺判斷,甚至是從自身需求出發判斷市場,這中間往往存在著很大的誤差。

曾經創辦世紀佳緣網的龔海燕是資深創業者。10年前,龔海燕創辦世紀佳緣的緣由是自己找不到對象,通過世紀佳緣,不僅她自己找到了幸福,也讓千萬世 紀佳緣會員有情人終成眷屬。10年后,當龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個創業方向時,她想到了自己在英語上的痛點—口語不行,決定再次從自己的痛點著 手創業進入外語培訓市場。但這種從解決“自我需求”出發的二次創業失敗了。

龔海燕起初想切入一個比婚戀市場經濟效益更大的市場,去找一個更有可能突破的臺風口。但是真正投入這個市場之后才發現困難重重,先是新東方創始人王 強認為方向有問題放棄投資,隨后在產品設計、公司經營上遇到多重困難。此后龔海燕放棄了外教口語教育,轉而選擇了基礎教育市場。

要找出用戶真正的需求,不妨參考《精益創業》提倡的MVP(Minimum Viable Product)概念,意即“最簡可行產品”—用最快、最簡明的方式建立一個可用的產品原型,這個原型要表達出你最終想要的產品效果,然后通過市場檢驗,快速迭代調整產品。

3. 曾經的經驗是財富也可能是“包袱”

創業者過去的成功經驗代表著一段時間的總結,但會陷入思維定勢和路徑依賴。知名天使投資人保羅 "格雷厄姆(Paul Graham)曾經總結過創業公司的發展曲線:在創業初期,創業公司往往都處在一個急速上升的曲線,而且這時候創業者還沒有碰過壁,處于“無知的樂觀”之 中;但是在經歷了最初高速發展之后,創業公司會面臨越來越多的問題,公司開始進入“創業絕望谷”,多次碰壁之后創業者會進入“有知的悲觀”。大眾點評的二 次創業是這個創業曲線的典型代表。

成立于2003年的大眾點評網,在創業的前7年中,一直不溫不火,直到遇上了移動互聯網,才開始煥發青春。2010年,大眾點評開始往移動互聯網方 向轉型,其中大眾點評業務上發生的最大變化就是由過去的廣告業務,開始涉足團購等本地生活服務。由于大眾點評通過多年的積累,已經擁有大量商家信息,因此 被外界認為是最適合做本地生活服務的公司。

其實模式有很大不同。大眾點評一直是和商家在打交道,過去希望商家在大眾點評上做廣告,這是一種內容或者媒體模式。而團購雖然也是和商家打交道,但 卻是希望商家來這里賣東西。這兩種模式看似一致,但實際執行中很不一樣。大眾點評在進入團購領域后,還是按照原來經營慢公司的做法,沒有第一時間快速拓展 城市,而且認為三四線城市用戶沒有團購的需求,但后來發現錯了。三四線城市的消費者不喜歡點評或者查找餐廳,并不意味著消費者不希望省錢。

4. 環境巨變固步自封出危機

創業企業的致命危機往往在于當市場變化時沒有及時調整,從而被用戶拋棄。曾經紅極一時的開心網、維絡城都是如此。

當初開心網憑借“偷菜”、“爭車位游戲”風靡全中國,搶占白領市場,成為SNS市場與人人網齊名的社交網站。但開心網躥紅后,遭遇了“真假開心網” 之爭和新浪微博上線兩道坎。無論是山寨開心網的人氣分流,還是新浪微博上線,都讓開心網元氣大傷。與此同時,開心網內部創新不足,在紅極一時之后,沒有超 越2009年之前的創新。

主打優惠券業務的維絡城也同樣遭遇了過山車般的窘境。隨著移動互聯網時代的到來,維絡城傳統的打印紙質優惠劵的核心業務逐漸被手機App所取代,面 對這樣的環境驟變,維絡城沒能及時調整并開展新的業務。這讓維絡城的失敗幾乎成為了必然。維絡城全盛時期,其在北京的終端設備數量最多時曾超過1 500個。但后來,網點只剩下兩位數。隨著終端機器的消失,維絡城公司也從最高峰時的2 000多人縮減到與嘀嗒團合并前的不到200人。

5. 大規模轉型風險高

前面講了固步自封帶來的危害,但不斷調整市場定位、重構產品,風險也同樣非常大。這就讓創業者們飽受著“等死”和“找死”的雙重煎熬。把握好“變”與“不變”的度是創業成功與否的關鍵。

垂直互聯網市場的成功者比比皆是,比如旅游市場的攜程、房產市場的搜房網等,垂直市場成功的前提往往在于:細分市場規模足夠大、標準化程度高以及有 一定的行業壁壘。創業者對垂直市場的判斷容易出現偏差,一些垂直市場往往貌似存在機會,但事實上只是暫時的空白,一旦成為橫向整合者的目標,創業者的市場 空間就會失去。比如鞋類電商樂淘一度是垂直電商的代表之一,隨著天貓、京東進一步做大,成為橫向擴張能力更強的大平臺,它就被迫開始轉型。

樂淘的轉型選擇從渠道制轉變為買手制,并且經歷了一次次的內部結構大調整、整個供應鏈換血以及變相裁員。做自有品牌的方向本身沒有錯,但在執行上過 于極端。原有的鞋類電商平臺被砍掉,新誕生的自有品牌缺少強大的母體支撐。其實本可以在原有平臺運營的基礎上植入自己的品牌,慢慢養,同時去各大渠道分 銷。另外,樂淘一氣推出5個品牌的方式也過于激進了。尚顯年輕的運營團隊無法駕馭5個品牌。在一些有著豐富經驗的傳統鞋類企業來看,做一個品牌就非常不 易,同時做5個品牌是異想天開。就這樣,樂淘銷聲匿跡了。

創業者選擇方向時,進入一個相對藍海的創業領域是可行的。但這個領域與自身的能力、創業過程中可以調動的資源是否相匹配則是更需要考慮的。創業者往往忽視了后續的資源支撐能力,一旦發現這個方向不可取,只能選擇轉型。公司一再轉型則意味著整體系統風險的隨時降臨。

點心作為創新工場的首個畢業生,一度籠罩著各種創業光環。它是創新工場家族中第一家注冊的公司,也是第一家畢業的創業項目。作為最早殺入手機操作系 統市場的創業公司,點心很快遇到ROM的紅海。點心希望和三星等大廠商合作,但最終只有夏普等二線手機廠商同意和它一起試水。與此同時,點心既沒有建立起 自己的核心粉絲群,產品版本迭代速度也很緩慢。最終其發現做ROM不是自己所擅長的,隨即從硬件合作生產回到手機軟件Android系統工具優化。在隨后 的轉型中,點心又遭遇ROM和Android系統工具二選一的抉擇,最終選擇了Android系統工具的方向,把最早的手機OS產品線打包出售。為了進一 步提升自己的商業化水準,2013年年初,點心接受百度的戰略投資,進入安全市場。

6. 快速成長下的過度膨脹和管理失控

比起初創公司的艱難,有另外一類公司作為一個互聯網細分行業(比如電商、團購)的拓荒者,借勢中國經濟和消費崛起,依仗一輪又一輪融資等因素有著完 美的開局,但在陡峭增長曲線背后卻隱藏著種種危險:大規模燒錢導致巨額虧損,公司人員極速擴張,素質卻良莠不齊,迷信營銷的力量而忽視更基本的質量問 題……公司如同直插云霄的火箭突然失去動力急速下墜,在高速擴張中,失控的風險急劇增加。

凡客誠品和拉手網便是其中的典型案例。

成立于2007年的凡客誠品,曾經是快公司的典型樣本。“我是凡客”等凡客體風靡之時,2009~2010年凡客迎來了瘋狂擴張,但隨之而來的是巨 大的管控漏洞:數億積壓庫存報損、被銷毀或低價出售;由于過分擴張品類,凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊,供應商和質量管理出現失控;人員急劇增加, 但很多員工無所事事……在獲得雷軍等投資人的新一輪資金后,凡客開始了一場“小米式的變革”,但越來越多的跡象表明,凡客已經無法通過常規手段收復失地。

拉手網的快速跌落類似凡客。作為國內團購市場早期曾經占據頭把交椅的公司,拉手網從成立到遞交上市申請不足兩年半時間,但在經歷了巨額的融資和高速 的發展之后,其為沖擊上市擴大規模和業績,造成內部管理混亂,完全靠燒錢擴大市場份額,在上市受阻后迅速隕落,跌出了國內團購市場的第一陣營。

7. “兄弟義氣”埋下團隊內訌隱患

創業公司獲得風險投資(Venture Capital,簡稱VC)的青睞無疑是獲得認同的可喜的一步,但公司創始人之間以及投資方和公司管理層的關系也變得更加復雜。投資人和管理層之間存在矛 盾沖突,以及創始人內部的股權分配失衡,均會增長創業企業的不確定性,母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個典型樣本。

徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽幾個好兄弟一起創辦了紅孩子,形成了CEO+3的管理格局,四人性格互補,徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團隊的協 同作戰能力也成為風險投資商相信紅孩子的一個重要條件。在引入多輪融資之后,從2006年開始,紅孩子創始人之間的矛盾開始發芽。在獲得風險投資后,徐沛 欣的話語權逐步加大。此時,李陽、徐沛欣的戰略分歧也在日益凸顯。是繼續專注于母嬰用品市場,還是引入化妝品、3C(China Compulsory Certification,中國強制性產品認證)等品類做綜合B2C(Business to Customer)?李陽堅持前者,徐沛欣堅持后者。

在二人矛盾無法調和后,風險投資方支持徐沛欣,楊濤也選擇站在徐沛欣一方,董事會決定讓李陽和妻子王爽離開。另外兩位創始人也因為內部原因而離開 后,創始人團隊只剩下被認為代表資本意志的徐沛欣。2012年9月,蘇寧宣布以6 600萬美元收購紅孩子,紅孩子變成蘇寧的母嬰頻道。

8. 過于依賴合作伙伴的模式遲早出問題

很多創業者在前期創業的時候都會因為資金準備不足、環境因素等而選擇創業合作伙伴。選擇創業合伙人也是一項技術活,選的如果不好,就會導致創業的失敗。巨鯨便是因谷歌中國而崛起,也因谷歌中國而衰亡。

巨鯨由姚明、姚明經紀人章明基及陳戈共同參股成立,三方出資規模達到2 000萬元。借助姚明巨大的明星效應及音樂正版說服力,巨鯨很快又遇到“貴人”—谷歌中國,雙方一起推出谷歌音樂搜索。這一合作不僅使巨鯨獲得1 500萬美元的投資,更重要的是讓巨鯨獲得巨大資源和收入。

在谷歌中國入股并達成音樂搜索合作后,巨鯨徹底傍上了谷歌中國的大腿,失去谷歌中國技術、流量、資源支持后,巨鯨又一直對谷歌心存幻想,未能拿出有賣點的產品,未體現出新發展思路,導致自身在陷入被動后遲遲無法扭轉危局。2010年,谷歌宣布退出中國,讓一切戛然而止。

另一家公司云云有著類似的遭遇。作為一家谷歌精英創辦的搜索引擎公司,云云本想依托早期投資方新浪這棵大樹進入社交搜索領域。本來,在搜索市場格局 大致已定的情況下,去做社交搜索就有些堂 "吉訶德式的冒險,新浪微博的資源也不能充分滿足云云團隊做大的希望,云云創始團隊最終只能出走。

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